上篇文章我们分享了传承五段论中的第三段——变革段的内容。接班人从点到面的传承进阶之路中，必然会面对来自于原有体系和结构力量的冲击和对抗。但只要坚定信念、掌握方法、灵活应对，持续修炼自我、团结多数力量，就能攻克难关。
当接班人度过变革段之后，此时无论是心态、能力还是信心都跃上了一个新台阶，开始要正式全面走向台前、领导企业了；而一代则要慢慢转身走向后台，退出领导岗位了。我把这个阶段称之为“掌控段”。
掌控段，顾名思义，接班人要掌控企业的管理运营，变成“CEO”。那么在这个阶段，接班人要攻克哪些难关呢？
从实践经验来看，掌控段大约六年时间，包括彻底放权前的三年加上交班后的三年，这六年是一个考验期。此时一代企业家父母把权力交给了二代，二代成为了企业的管理者、决策者，是经营结果的第一责任人，这是一场非常严峻的考验。
这个阶段搞得不好，最可能出现三个问题：失控、危机、收权。失控是指内部管理失控、外部关系失控，这就会导致企业危机的出现。危机一出现，有的父母就重新把权力收回，而一旦收权就会造成两代人情感的分裂，对传承来说也意味着失败。尽管这个现象是少数，但必须引起高度的重视。
为了顺利度过这个关卡，我认为掌控段必须过好六个关：团队组建关、制度订立关、文化塑造关、产品研发关、市场开拓关、品牌树立关。针对六个关，我也给大家开六张方子。
第一张方子，组团队。接班人必须建立属于自己的经营管理团队。这个阶段二代已经担任了总经理，那么就必须要拥有一个在总经理的掌控、带领下，为了实现一个又一个的阶段性目标而全力以赴、夺取胜利的团队，一个能上能下、勇攀高峰的团队。
组团队，有三句话。第一，选好人。必须选择忠诚、敬业、专业的优秀人才，人才来源可以是外部招聘或内部培养，也可以留用几个能够与时俱进的元老级人才。第二，搭好台。搭建好企业的组织架构与体系，按企业规模、发展阶段和实际需要搭建好适宜的组织架构和体系，匹配企业发展的现状，并根据发展不断进行调整。第三，唱好戏。明确目标与规划，将目标和计划分解到各个部门和负责人，让每个部门独立完成自己的任务。唱戏由他们去唱，充分发挥各个层级职业经理人的作用，从原来一代企业家的个人管理、能人治厂的模式转变为团队管理的模式。
第二张方子，建制度。为什么有的企业员工责任心差，干部互相推诿？缺乏完善有效的制度是重要因素。第一代企业家用的是家长制管理模式，他的话就是制度，只要他一到公司，下面的人都会服服帖帖地去行动。但他不在的时候，情况就截然不同。所以接班人必须要建立现代企业管理制度，变家长制管理为制度化管理。
比如方太推行的卓越绩效管理模式，将原来粗放的管理模式升级到卓越绩效管理模式。这个目标是经过几轮的战略会议决策而定，然后分解到各个部门，并对各个岗位的干部员工进行绩效考核。这个考核与个人的收入、与干部的升降相挂钩，都是用数据讲话。当然，制度的建立也要与企业的实际情况相结合，制度的有效性与成本是建立制度的一个重要标准。
第三张方子，塑文化。企业文化的重要性，在当今已经不言而喻。而企业文化说到底，就是企业家的文化。作为接班人，必须在继承父母艰苦奋斗的创业文化的基础上，发扬光大并创新突破，塑造新的企业文化。
拿方太传承为例，在进入带三年阶段后，忠群开始对方太的文化进行全方位的塑造，提出使命、愿景、核心价值观三大理念。全新的文化中，既继承了原有的党建文化与职工文化，又创新发展了品牌文化、制度文化等。
现在有很多二代到我这里总是抱怨父母的企业没有文化，但自己也感到对于如何塑造文化缺乏思路。我想，第一，任何企业都有文化，我们要好好总结、提炼父母艰苦奋斗的创业文化并发扬光大。其次，结合愿景与现状，面向未来主动塑造新的文化，提出企业的核心理念，然后用核心理念统一员工的思想和行为，落实到制度和管理中去。企业家要成为文化的缔造者、践行者、领导者，好好学习先进企业的企业文化，因企制宜，创造自己企业的特色文化。
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掌控段的六张方子，实质上就是接班人全面掌控企业的六个关键抓手和落地点。接班人去塑造新文化牵引新发展，用新团队和新制度夯实根基，在品牌、产品和市场上实现新突破，在变革与突破中让企业更上一层楼；同时也是在这个实战过程中，接班人朝着企业全面管理者身份成长蜕变。
<未完待续>