三三论和五段论的内容，从宏观视角将传承作为一个动态过程的阶段性和每个阶段的特征进行了详细的解读。现在大家对于传承过程的全貌搞清楚了，那是否按照这样的过程一步一步走就一定能成功传承吗？并非如此。
改革开放40多年，中国的家族企业已经来到了传承的高峰期：一代企业家年龄大了，企业的传承交接迫在眉睫。与此同时，短短40多年，中国大部分家族企业还走完了成本机会型的发展时期，如今来到了科技创新驱动型的发展模式转折点。
我们的家族企业和掌门人突然发现：自己面临着传承与转型的双重挑战。“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。在时代的巨轮上眺望远方，中国家族企业的一代与继任者该如何做好准备呢？
我在深度研究、总结方太“传承三三制”的时候，惊喜地发现：中国家族企业传承与转型的双重挑战，正是一对看似对立实则统一的动力与机会因子。
传承意味着权杖的移交，而权杖的移交就是“新王上位”。“新”代表着机会与破局，如果能够将企业转型与代际传承深度融合，那就能通过传承带动企业转型。
而企业作为一个经济组织，面对市场和消费者变化要随时调整自身的发展方向与战略，如果能将接班人的代际传承及培养成长与企业转型融合在一起，在转型中磨砺接班人、提升接班人，就能通过转型促进代际传承。传承与转型双轮驱动、螺旋上升，在传承中转型，在变革中成长。我把这样的规律称之为“传承转型同步论”。方太的传承案例证明了这一点，而我的很多学生案例，也证明了这一点。
1993-1994年，我第一次创业的飞翔集团遭遇了第三次危机，原来由我独家生产的产销世界第一的电子点火枪被几十家工厂模仿，惨烈的价格大战，我开始要亏损了。我是一个永不服输的人，决心二次创业。那人才在哪里？正好1994年年底儿子研究生毕业，我让他回来和我一起创业。
1995年上半年，我们对搞什么项目进行了大讨论、大调研，最后确定搞油烟机。1996年1月18日，父子两人共创方太，开始了二次创业。这是一个成功传承的过程，也是一个转型升级的过程。
我们制订了带三年、帮三年、看三年的传承路线图。第一个三年，1996年-1998年，我们完成了从点火枪到油烟机的产业与产品转型，通过技术创新，开发了一台具有自主专利技术的、适合中国人烹饪习惯的油烟机，打响进入厨电行业的第一炮。之后又通过飞翔改方太、请出香港方太拍方太，完成了从飞翔点火枪定牌到方太油烟机创牌的转型。这三年，忠群在实践中磨炼、在转型中成长。
1999年-2001年进入了帮三年阶段，我把营销权也全部放给了他。这三年是忠群传承与转型啃硬骨头的三年。1999年开始，竞争对手联合发起了几次价格战。有几个月我们的销量大幅下降，下面的销售员纷纷请求忠群降价，但忠群提出方太“只打价值战，不打价格战”理念与方针。在他亲自带领下我们又开发了两款新品，一投向市场就打破了市场价格战的局面，抓准消费痛点、扭转局势，到2001年方太在行业中销量已遥遥领先。
2002年-2004年进入了看三年阶段。这三年是忠群进行全面管理变革的三年。他一方面大量引进500强人才，一方面又发起人才培养的“阳光计划”，建立自主的人才培养与梯队体系。同时导入全面预算制度、卓越绩效管理制度等制度，推动方太从传统家族制到现代家族制转型。此外，他又对方太的文化进行了塑造，提出了三大理念：使命、愿景、核心价值观，完成了从小家文化到大家文化的转型。
到2006年方太已经成为厨电领域的第一品牌，到2012年又拿到了全国质量奖。2005年-2007年忠群又对方太的管理和文化进行了全面的梳理与反思。2008年他提出“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的方太管理文化，这是方太历史上的一次文化大变革，使方太的发展进入了快车道，从2008年的15亿到2017年跨越100亿。
同步论，给我们的一代企业家敲响了警钟：不要以为自己的子女不要传承、能力不足，也不要认为我们的企业转型缺少人才，你身边就有很好的人才，这个人才就是我们的接班人。
我们只要能够点燃他们内心深处的使命之火、智慧之火，大胆培养、充分放权，发挥他们的聪明才智，把转型升级的重任交给他们。你与子女共同抓、齐心抓，孩子会成长，企业转型也会成功。